¿Cómo ha logrado el gobierno de Esperanza Aguirre abrir hasta ocho hospitales en un plazo realmente breve de tiempo? ¿Cómo gestionar los gastos que supone la construcción y la puesta en marcha de todos esos centros que atienden a centenares de miles de madrileños?
La respuesta ha estado en la entrada de la iniciativa privada en la gestión de la Sanidad, con un modelo que no rechaza, más bien al contrario, que ésta sea considerada un Servicio Público, pero que permite que una empresa, con los criterios de eficiencia propios del sector privado, sea el encargado de prestarlo.
Hablamos con la viceconsejera de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Patricia Flores, que nos cuesta cómo ha evolucionado el sistema desde los hospitales de "toda la vida" hasta los últimos inaugurados, cuyo sistema es bien diferente.
Los cambios se iniciaron alrededor del año 2000, con la introducción del "modelo PFI" que es aquel en el que el hospital es construido por una empresa privada que a cambio obtiene una concesión para gestionar todo aquello "no sanitario" que tiene el centro: servicios como las comidas, la lavandería, la limpieza o la seguridad.
La atención sanitaria, por el contrario, sigue en manos de funcionarios en los hospitales puestos en marcha con este modelo, pero lo más importante es que el coste de la construcción "es más equitativo", como nos dice la viceconsejera, "porque no carga con él una única generación".
Este sistema se puede aplicar a hospitales de nueva creación, pero también puede ser una herramienta para poder desarrollar la rehabilitación de un centro ya en marcha, de hecho ha llegado a estudiarse para algún gran hospital en Madrid, aunque el proyecto finalmente no se llevó a cabo.
Servicio público, prestatario privado
El nuevo modelo, puesto en marcha en los últimos hospitales abiertos (en Valdemoro, Torrejón, Móstoles y este otoño Collado Villalba) profundiza más en la gestión privada: la empresa concesionaria se ocupa de la construcción del hospital, pero también de la gestión de todo lo que se hace allí, incluyendo el área sanitaria.
La viceconsejera insiste en que no se trata de una privatización: "Sigue siendo un servicio público que presta la Comunidad, pero lo hace a través de una empresa privada". Además, recalca que el usuario "no percibe ninguna diferencia" y, de hecho, visitando uno de estos hospitales no hay nada que sugiera lo contrario: el logo de organismo sanitario de la comunidad es la única seña de identidad que encontramos.
La misma calidad
El sistema está diseñado para suponer un importante ahorro para las cuentas públicas, pero sin que esto reste calidad en el servicio para los usuarios. ¿Cómo es esto posible?
Por varias razones la primera de las cuales es el sistema que se ha ideado para retribuir a la empresa privada: una "cápita" que se paga por cada uno de los habitantes a los que el hospital da servicio. Además, con el sistema de libre elección implantado en Madrid si uno de esos potenciales usuarios se decide por otro hospital la concesionaria deberá devolver a la Comunidad el dinero correspondiente a ese servicio que no llega a prestar.
Y esto implica que la empresa se va a esmerar, porque perder clientes le supone un coste directo mientras que, en el caso contrario, si la calidad de servicio es tal que se atrae a clientes de fuera del área inicialmente delimitada, la empresa también cobra por ello.
Hay diferentes herramientas para controlar la calidad, tal como explica Patricia Flores: "El control se hace por tres vías: los indicadores habituales de gestión de cualquier hospital; evaluaciones específicas de la Dirección General de Sanidad; e incluso se prevén auditorias realizadas por terceras empresas".
Además, la viceconsejera destaca que "los ciudadanos" son los más "inteligentes" probadores y que el nivel de satisfacción que expresan es la mejor medida para saber si un hospital funciona bien o no. De hecho, el Infanta Elena de Valdemoro, que es el que se rige con este modelo que lleva más tiempo abierto (desde 2008), tiene en las encuestas de satisfacción de los usuarios una nota ligeramente por encima de la media, que por otra parte es en general muy alta (cercana al 90%).
Ahorro brutal
Pero lo mejor del sistema, en cualquier momento pero más en las circunstancias actuales, es su capacidad para reducir costes. El nuevo Hospital Rey Juan Carlos de Móstoles, cuyas espectaculares instalaciones hemos conocido en la preparación de este reportaje, tiene una cápita de 594, es decir, esa es la cantidad que la Comunidad abona por cada uno de los casi 180.000 habitantes a los que se da servicio.
Resulta que en la misma localidad hay otro hospital, de gestión completamente pública que da servicio a otras zonas, su cápita es de 917 euros, es decir, 323 euros más. Es decir, el nuevo hospital supone un ahorro de unos 58 millones de euros al año.
Y eso sin contar que el edificio no le ha costado un duro al contribuyente, que en treinta años esa infraestructura revertirá en la administración y que entonces, una vez amortizado el edificio, el coste por habitante será todavía menor.
"La relación con el cliente no varía"
Para conocer más sobre cómo se gestionan estos nuevos hospitales nos reunimos con Antonio Alvaro de la Parra, responsable de los hospitales en Madrid de Capio Sanidad, la compañía que ha ganado tres de los cuatro concursos convocados hasta ahora y que, además, lleva años gestionando la Fundación Jiménez Díaz.
Alvaro de la Parra, en cuya experiencia profesional hay gestión tanto en hospitales públicos como en los privados, nos da las claves que permiten a su empresa mayor eficacia y, por tanto, más ahorro.
Varios conceptos aparecen recurrentemente durante la conversación: compromiso, implicación, profesionalidad y una organización que "gira en torno al paciente" y que está pensada para favorecer la productividad y no para castigarla. Una organización en la que Alvaro de la Parra destaca en varias ocasiones el papel de los jefes de servicio, que "gestionan a fondo su servicio, desde la asistencia a los pacientes a todo lo relativo a los recursos humanos".
Hay más claves que explican los ahorros: "Hay una cultura diferente de trabajo"; y también cuestiones menos intangibles como las economías de escala que se generan entre los diferentes hospitales que gestiona la empresa: "Determinados especialistas se desplazan regularmente de hospital en hospital".
Esta y otras medidas hacen que las plantillas sean "entre un 25 y un 30%" más ajustadas que en un hospital normal. Los profesionales no son funcionarios, pero no cobran menos que sus colegas que sí lo son e incluso pueden llegar a ganar bastante más "si potencian su productividad". El modelo, por cierto, también parece gustar a los médicos: el número de los que deja la empresa "es muy bajo".
Este compromiso y la elasticidad que propicia que los trabajadores no sean funcionarios facilita, por ejemplo, agrupar pruebas diagnósticas de forma que se reduce el tiempo de hospitalización y, por tanto, el coste.
Todos los servicios
Los nuevos hospitales ofrecen a sus pacientes toda la gama de servicios que se pueden necesitar, con la única excepción de cirugías extremadamente complejas que se concentran en sólo unos pocos centros de referencia, como la mayoría de los transplantes.
Además, y en eso los responsables de Capio insisten una y otra vez, todo se hace con la máxima calidad, revisando continuamente la aparición de anomalías para mejorar los procesos y utilizando materiales de alta gama en todo aquello que tiene contacto con el paciente: desde el material clínico hasta las prótesis o los marcapasos, pasando por los más modernos avances como los robots ultramodernos para cirugía.
En definitiva, hospitales que se rigen por una filosofía: "Queremos que nuestros pacientes nos recomienden" y que se preocupan por tener una imagen de marca propia, no subsumida dentro de eso tan difuso que es "la Sanidad".
Y todo, aliviando el bolsillo del contribuyente.